Lean manufacturing : la grande marche vers le progrès continu

Le système de production et de management au plus juste, inspiré du modèle du Japonais Toyota, se décline avec succès. Reportage en Alsace, chez Steelcase.

Arts et métiers Magazine - mars 2006

Produire en flux tendu et développer le management de terrain

Des allées claires et dégagées, des postes de travail où chaque outil est minutieusement rangé à sa place, où chaque opérateur semble exécuter ses tâches à son rythme et avec le sourire. Et puis, au milieu de l'usine, à côté de la petite cafétéria, de grands panneaux de fiches manuscrites qui proposent des améliorations de travail -petites ou grandes - émanant des employés, des statistiques journalières sur les accidents de la semaine ou sur l'absentéisme, et des messages exotiques mâtinés de japonais: «kanban», «takt», «gemba»... Nous sommes pourtant près de Strasbourg, à Wisches, dans l'une des quatre usines françaises du groupe Steelcase. Ce fabricant américain de mobilier de bureau applique le Lean manufacturing. Les principes de ce système de production et de management ont été inventés au Japon par Toyota après la Seconde guerre mondiale. Dans un environnement particulier - un pays enruine, un marché national étroit, des moyens financiers et productifs limités -, la firme automobile nippone a basé sa stratégie sur l'exploitation optimale de ses ressources, alors rares et donc précieuses, en éliminant tout gaspillage et en réduisant en permanence les coûts. Le Toyota Production System (TPS) a connu une renommée mondiale à partir des années 1980, grâce à l'intérêt que lui a porté le Massachusetts Institute of Technology (MIT) dans une étude consacrée à l'industrie automobile.

Remise en cause

Ce système est basé sur une production simplifiée et standardisée qui devient «Iean». littéralement «maigre», c'est-à-dire efficace, débarrassée de toutes les opérations inutiles, sans stock ni défaut, plus proche de la demande du client, avec un souci permanent du détail. «Le diable est dans le détail !» s'amuse à répéter Jacques Weber consultant interne à la mise en place du Lean manufacturing chez Steelcase en Europe.

C'est lui qui, en 2002, a introduit cette méthode à Wisches avec Paul Kleffer (Ch. 74), aujourd'hui directeur de cette usine depuis novembre dernier. Ils ont fait tous les deux une grande partie de leur carrière chez Strafor, entreprise alsacienne devenue Steelcase Strafor lorsque le groupe basé dans le Michigan (États-Unis) en est devenu partenaire en 1974. Le site est devenu Steelcase en 1999, avec le rachat par les Américains des 50 % que détenait la société strasbourgeoise. «Entre 2001 et 2004, indique Jacques Weber, nous avons connu une récession terrible, avec une baisse du chiffre d'affaires de 40 %... Cela nous a conduits à nous remettre en cause et à repenser nos processus pour améliorer la satisfaction client, élément différenciateur clé sur notre marché.» Cela s'est traduit également par l'adoption de deux plans sociaux, une restructuration rendue nécessaire, selon la direction, par la concurrence européenne et asiatique en matière de prix et une baisse du marché due, notamment, à la crise économique.